第七回大阪開催レポート

平成29年9月4日(月)第7回目の開催となる「THE EXPO~百年の計~ in 大阪」が大阪府大阪市のホテル阪急インターナショナルにて開催されました。

「THE EXPO~百年の計~」は、これまで長寿企業が培ってきた歴史と経験の中から、100年企業が独自に持つ”哲学” “歴史観” “文化”を学び、「正しい判断基準=企業の姿勢」と向き合う機会を提供するイベントです。”事業継続性”をテーマとしたパネルディスカッションをメインプログラムに、地域活性化のため、優良企業間のコミュニケーションの場を提供するたの懇親会も開催しています。

プログラム

第1部:後藤俊夫氏「(一社)100年経営研究機構 代表理事」による基調講演
第2部:100年企業によるパネルディスカッション
第3部:交流会

基調講演

長寿企業大国・日本の秘密はファミリービジネスにあり

一般社団法人100年経営研究機構 代表理事 後藤俊夫 氏

私の研究は1990年代末に始まりまして、ほぼ20年、長寿企業・老舗というものに惹かれて研究を続けて参りました。しかし、日本に100年を超えるような長寿企業がどれだけあるのか、そういった統計は当時どこにもありませんでした。そこで国内の企業をしらみつぶしに調べることからスタートし、データベースを作り、老舗企業に関する研究を仲間と共に続けてきたわけです。

そんな中、2007年に「NHKスペシャル 長寿企業大国にっぽん」という番組が放送され、これが大きな節目になりました。それまでは、日本が長寿企業大国であるということが一般的にはほとんど知られていなかった。それを知らしめるにあたり、私のデータが使われたわけです。

研究を続ける中で気づいたのは、100年以上続く企業の多くはファミリービジネスであるということです。日本では当たり前とも思えることですが、世界的に見ると稀有なことであり、海外の方からそれを指摘され初めて気がついたわけです。その後はファミリービジネスという視点で研究を続けているところであります。

データから見る長寿企業大国・日本

日本には創業100年以上続く会社が何社あるか。私が調べた数字では、2014年の段階で25,321社。毎年1,000社から3,000社ずつ積み重なっていますから、現在ではすでに3万社を超えているであろうと思います。しかも1,000年以上続く会社は21社もあり、これは私にとっても大きな驚きでした。ここ大阪府は、100年企業の数が東京都、京都に続いて日本で3番目となっています。

大企業においても、長寿企業は大きな存在となっています。上場企業3,500社余りの約2割、650社ほどが100年以上事業を継続しています。

では世界的にはどうか。もちろんこれはダントツに日本がトップであり、世界の長寿企業10傑のうちなんと9社が日本です。ドイツにある地ビールの会社以外はすべて日本の企業が占めており、いかに日本が長寿企業大国であるかということがおわかり頂けるかと思います。

長期経営を実現させるための「6つの条件」

私は、ビジネスを長く続け成功させる為には6つの条件があると考えています。第一は極めて長期的な視点。第二に身の丈経営。第三に自分の強みを徹底的に駆使し活用する経営。柱となる事業以外には手を出さないことだとも言えます。多角化する場合にもコアコンピタンスを活用した周辺的な多角化が望ましい。第四は利害関係者との長期的な関係性。従業員、顧客、地域との信頼の構築ということです。第五にはリスクマネジメント。第六は、これが最も重要でありますが、次の世代につなげるという強い意志と様々な工夫、そして責務です。この六番目の意識が日本はとりわけ強く、これが長寿企業大国を形成した最大の要因であると考えています。

そして、この6つの条件の奥深くには重要な思想が隠されています。それは、「企業は社会の公器」という考え方です。私がこの言葉に強く惹かれるようになったきっかけは、2011年の東日本大震災です。震災直後には企業による自己犠牲的な活動が多く見られましたが、とりわけ地域で愛されてきた長寿企業にその傾向を強く感じ、社会の公器志向こそ日本のファミリービジネスの最大の特徴だと確信するに至ったわけです。

近年はCSRという概念が欧米からもたらされ、企業の社会的責任に注目が集まっていますが、日本には200年も300年も前からこういったことを実践してきた商人の文化があります。ここ関西においても、例えば近江商人の「三方よし」。売り手よし、買い手よし、世間よしというこの発想はまさにCSRの遥か先を行く精神だと言えるでしょう。100年続く企業はみな、こうしたことを実践し続けてきた。だから長寿企業大国となり得たのだと考えています。

私欲から公益性への昇華

私は、商売というものは私利私欲から始まってもなんらおかしくはない、むしろ当然であると思っています。お金がなければ生きてはいけないからです。家族を養うこともひとつの責務だと言えます。

しかしながら、いつまでもそこに終始してはいけない。事業が一定の成功を見た暁には、従業員を思い、お客様を思い、地域を思い、そして広く社会へと目を見開いていく。これを私は「私欲から公益性への昇華」と言っております。

日本には、比較的これをやり遂げやすい風土があるのだと思っています。その背景にあるのは、求道心です。「道」というものは、単に技術を高めるのではなく、そこにつながる精神を高めることも意味しています。これもまた、社会のために、という考えに非常に通じるものであり、それを実践してきたのがファミリービジネスなのです。

日本の全企業、約260万社のうち、ファミリービジネスの割合はなんと97%。ファミリービジネスで働く人々は労働者人口の77%。上場企業3,500社の場合でも親族の影響下にある企業は53.1%を占めます。ファミリービジネスこそ経営の主流であり長寿企業大国の礎であることをぜひみなさんにも実感して頂き、これからの事業とその承継の参考にして頂ければ幸いです。

パネルディスカッション

関西の長寿企業に学ぶ事業継続性の極意

パネリスト

株式会社金剛組(創業1439年)
代表取締役社長 刀根 健一 氏

株式会社 山本商店(創業106年)
代表取締役 山本 俊一 氏

株式会社あみだ池大黒(創業212年)
代表取締役社長 小林 昌平 氏

ユニバーサルデザイン総合研究所所長
科学技術ジャーナリスト
百年の計実行委員会
実行委員長 赤池 学 氏
ファシリテーター

横田アソシエイツ 代表取締役
慶応義塾大学大学院
政策・メディア研究科特任教授
横田 浩一 氏

長寿企業・100年のストーリー

パネルディスカッションには、関西に本社を置く3つの100年企業のトップに加え、百年の計実行委員会委員長の赤池学氏が登壇。ファシリテーターである横田氏のもと、企業に訪れたさまざまな危機や転機、またそれぞれが考える事業の継続と承継に寄せる想いを語った。

横田まず最初に、創業からの歩みについて教えてください。

刀根金剛組の歴史は、聖徳太子様が大阪に四天王寺様を建立するにあたり百済から呼びよせた3人の工匠のうちの一人が初代当主の金剛重光であったことから始まります。以来、四天王寺様のお抱え大工=正大工(しょうだいく)として伝統技術を継承し、日本有数の宮大工集団として長く事業を続けてくることが出来ました。ここまで会社を続けて来られたのは、ひとえに聖徳太子様と四天王寺様のおかげであると思っております。

小林あみだ池大黒は1805年以来、大阪西区のあみだ池のほとりで大阪名物岩おこし、粟おこしを販売しております。日露戦争の際には天皇陛下より戦地の兵隊さんへ配る恩賜のおこしをご用命頂き、大阪では唯一の宮内省御用達の栄誉にあずかりました。現在は新しい商品も展開しながら、大阪市内の百貨店、駅、空港、サービスエリアなどで販売しております。

山本私ども山本商店は1911年、神戸で創業しました貿易商社でございます。創業当時は主にインド向けのメリヤス、繊維製品の輸出から始まりまして、第一次世界大戦の戦争景気で爆発的に事業を拡大しました。戦争終結後の恐慌、関東大震災、第二次世界大戦などを経て輸出から輸入に事業領域を変えまして、父の代からは家具や雑貨等の輸入を、私の代になってからはチョコレートや紅茶などの加工食品の輸入をしています。

守るべきもの・変えるべきもの

横田事業の継続において、守るべきものと変えるべきものがきっとあったかと思います。常に意識してやってこられたことをそれぞれに教えて下さい。

刀根 健一 氏

刀根社風として変わらないのは、時代を超えて誇れる仕事をするという意識です。社寺建築はスパンが長く、200年から300年、長いと500年もの間、そこに建ち続けています。当然その間にたくさんの人に見られる建物になりますので、いつの時代の人にも「いい仕事をしたな」と言われる仕事をしようという意識が受け継がれています。社寺建築の伝統構法は今から約400年前に確立されました。その後道具が良くなったことで精度が上がることはあっても工法自体は変わりませんので、その昔ながらの工法を守ることを第一に考えています。

小林「暖簾は絶えず創り直していくもの」「暖簾に胡坐をかくことなく日々新た」という言葉が受け継がれております。実際、江戸時代から岩おこし、粟おこしを作りながら、それぞれの時代の当主が常に新しいものを生み出してきました。老舗というと守るべきもののほうが多いように思われがちですが、私たちの考え方は「攻撃は最大の防御」であり、212年の歴史は挑戦の歴史だったと思っています。

山本受け継いできた家訓や経営理念などはありませんが、父親は大正生まれの厳しい人で、しつけやマナーについては厳しく育てられました。子供の頃は単に口うるさい親父だなと思っていましたが、今思い返すと、当社のように生まれ育った背景がまったく違う外国人と取引をする場合に必要な立ち振る舞いを暗に教えてくれていたのかなとも思っています。そうしたマナーや品格こそ、当社において守られてきたものだと思います。
 
一方、業容や扱う商品は変化してきました。中小の商社は変化しなければ淘汰されてしまいます。ダーウィンの進化論ではありませんが、変化の先に進化があり、進化がなければ勝ち残れないということなのだろうと思います。

経営の危機をどうやって乗り越えたのか

横田長い歴史の中では逆境や苦難も経験されたと思いますが、それをどう乗り越えたのか、またそこから得た教訓を教えてください。

刀根1400年の間には色々な苦難はあったかと思いますが、私が知り得る限りでの苦難は4度あります。まずは明治元年の神仏分離令で四天王寺様の寺領が減ったことで金剛組の仕事も減ったため、当主自らも外部へと営業に出たと聞いています。

2つめは昭和7年、不況による仕事の減少から37代目が責任を感じて自害したこと。この時には奥さんが四天王寺様にお願いをして38代目となり、自ら棟梁として組を率いました。

3つめは第二次世界大戦下、企業整理令によって廃業の危機に陥りましたが、この時も38代目が役所と掛け合って、軍事用の木箱の製造を請け負うことで技術をつないだそうです。

そして最大の危機は2000年頃からの経営難です。39代目が事業拡大を図って関東に進出た事に加え、一般建築も手掛けましたが入札工事が多く、その大部分が不採算となりました。2006年に髙松建設の支援を受けて髙松建設グループに参入し、再建を果たして現在に至りますが、この失敗を教訓に社寺建築へと原点回帰しました。

小林当社では2回の危機を経験しています。ひとつは第二次世界大戦時。大阪の空襲で工場が全焼。社員は出征したまま。加えて4代目であった当時の当主が戦後まもなく他界し、さらにはおこしの原料であるお米、砂糖が手に入らず、6年の休業を余儀なくされました。しかしその時、「大阪の名物を絶やしてはいけない」と阪急電鉄の小林一三様、東洋製罐の高碕様、レンゴーの加藤様らから資金面、経営面で多大なご支援を頂き、昭和26年に再興することができました。

もう1つの危機は、阪神淡路大震災です。工場がある西宮の人口の島へ渡る橋が震災で通行止めになり、大阪に商品が出荷できなくなりました。しかしこの時も、懇意にさせて頂いている造船所の方のご支援があり、商品を海上輸送することで大阪に商品を供給することができました。そこから得た教訓は、やはり地域に根差して愛される会社でなくてはならないということだと思っています。

小林 昌平 氏

山本当社の危機は、特に大正~昭和の戦争時代です。文字通り体を張って商売を継続してきた先々代とその経営陣、そして社員の方々には敬意を表したいと思っています。

私自身、父親が早く他界したことと阪神淡路大震災の影響で経営状態がかなり厳しく、倒産寸前のような状態で会社を引き継ぎましたし、経営者としても少なからず失敗を重ねて参りましたが、その中で学んだことは、どのような環境下に置かれても経営者は前向きでなければならないということです。環境に柔軟に適応する力、どんな逆境にでも対処できると信じる自尊心、その自尊心から生まれる将来への希望・展望、そして、その希望・展望を社員に伝えて組織を引っ張っていく求心力、こういったものが必要なのかなと思います。

商売を続けるために一番必要なのは、会社の血液となる資金繰りを止めないことに尽きると思います。とりわけ私共のような中小企業の場合は、資金繰りを担保する不動産資産などの経営資産を持つことが非常に重要だと思っていますが、当社でいえば、神戸経済のメインストリートである旧居留地の京町筋に土地があり自社ビルがあることがどれほど大きな意味があったか。ドラスティックで極端な言い方かもしれませんが、いろいろな浮き沈みがあった中で当社が継続してこられたのは、この土地という資産があったからだと思います。

事業承継へ向けて、それぞれの想い

横田次に、長寿企業にとって非常に重要な要素となる事業承継についてのお考えもお聞かせください。

刀根次期社長については社員それぞれの能力を見極め、親会社と協議して決めることになると思いますが、当社は「技術の金剛組」「宮大工なくして金剛組なし」と言われるように宮大工が会社の屋台骨ですから、事業承継より技術的に他社に負けないことがまず第一課題です。技術の高度化、宮大工の技術伝承のための環境、研修の整備をより進めたいと思っています。

小林当たり前のことながら創業者以外は全員バトンを受け継ぎ受け渡してきたわけですから、私もすでに、いつ誰にどのように受け渡すかを考え始めています。家業に入って10年、常に社長になることを意識し、心構えがあったことでスムーズに社長になれたと思っていますが、その心構えがなくいきなり「社長になれ」と言われてもきついだろうと思います。だからこそ、私自身が早くから次を考えておくことが必要だと思うのです。

私の息子はまだ4歳ですので、私と息子の間にはおそらく社員の中から誰かを社長に選出する必要があると思っていますが、一方で、4歳からどうやって会社を意識させ教育していくかが、結果としてソフトランディングにつながるのではないかと思います。この仕組みが7代続いてきたあみだ池大黒の強みであり、小林家の文化なのかなと思っています。

山本育成は一朝一夕にはいきませんが、基本的には社内から後継者を選ぶのが第一の選択肢かと思っています。

会社というものは、大きくなることではなくて、たとえ規模が小さくても事業を継続し雇用を維持していくことが一番の社会的な意義だと考えています。そのためには、極端に言えば社名が変わっても構わないし、必ずしも子供に継がせる必要はないだろう、経営者としての基本的な能力、資質があれば誰でも構わないだろうと考えています。

もし子供も社員も難しいのであればM&Aで他の会社に買ってもらうことも、事業と雇用を維持していくという本来の目的のためには選択肢の一つとなるのかもしれません。

山本 俊一 氏

横田赤池先生。ここまでお聞きになられていかがでしょうか。

赤池私はユニバーサルデザイン総合研究所を立ち上げてまだ20年。百年には及びませんが、ひとつ誇りに思っているのは、設立当初からお付き合いのある会社さんからいまだにご相談を頂いていることです。かつて若手だった社員の方が、部長になり、取締役になり、執行役員になり、そうして組織が代替わりしても継続して仕事を運んできてくださるわけです。長寿経営を考えた時に、こういうバリューチェーンを戦略的に強固にしていくことに大きな秘密があるのではないのかなと、皆様のお話を聞いて思いました。

赤池 学 氏

これからの100年、200年に向けて

横田今後、日本は人口が減少し、2100年には5,000万人にまで減ると言われています。最後に、こういった中、これからの経営戦略をどうお考えかをお聞かせください。

横田 浩一 氏

刀根人口減少は我々の業界にとっても非常に深刻です。少子高齢化、過疎化、檀家の都心部への流出、後継者問題、収入の問題などにより、お寺様神社様の運営は厳しくなってきています。そこで、単に建て替えや修理のみの営業だけではなく、髙松建設グループが得意とする提案営業力を活かし、お悩みやお困り事を解決する「お役立ち営業」の1つとして、お寺様神社様がお持ちの土地を有効活用することで社殿・本堂の建て替えや改修の資金にして頂く取り組みを始めています。

「金剛組に頼めば何とかしてくれる」と言って頂ける企業でなければいけないという姿勢で取り組んでいきたいですし、一方では、日本が世界に誇る木造建築の伝統技術の伝承にも貢献していきたいと思っています。

小林私は社会人になってからずっと経済は右肩下がりが当たり前の時代に生きて参りましたので、人口減少についてもそれほど意識しておりません。交通網やITがこれだけ発達しグローバル化が進めば、世界はどんどん小さくなっていくと思います。そうすれば、日本のおいしいお菓子を食べにわざわざ外国からお客さんがやってくることも珍しくない時代になるでしょう。だからこそ当社は、より大阪らしく、大阪の方が誇りをもって大阪のお土産だよって世界に発信して下さるような商品づくりをしたいと思っています。

200年間大阪で育てて頂いた企業ですので、いずれは世界の方が「あみだ池大黒のお菓子を食べに大阪に行こう」と言って頂き、それが大阪のマーケットの拡大につながって、大阪がますます発展する。うちがそのきっかけを作ろう!と、社内みんなで子供のように夢を見ながら語り合っています。

山本我々貿易商社は外的要因の影響を大きく受けますので、政治、外交、安全保障の観点からも深刻な懸念を持っています。企業としては、短期的な顧客のターゲットを絞り込み、そこへ向けたマーケティングを実施することでマクロの人口減少の影響を抑えることが大事だと思っています。そのためには、今よりもっと専門性の高い商品やサービスに特化する必要があると考えます。

我々は貿易商社ですので、必要なものを必要な場所に届けることが事業の本質です。必要とされれば日本に限らず、日本から遠隔で物を動かす方法もありますし、事業所も必ずしも日本になくてはいけないというわけでもありません。自ら動いて海外に事業展開するということも視野に入れ、動きを始めているところであります。

赤池長寿経営の一番のポイントというのは、社会課題への着眼と、その解決策の提供に尽きると思います。例えば子供目線で安心安全な社会を作るとか、日本にもともとある木材やそれを加工する技術を活かした住宅を作っていくとか、まっとうなメッセージにはたくさんのお客様がついてくるものです。これこそ後藤先生がおっしゃる「社会の公器」という考え方につながるものであり、長期持続を可能にしていくものなのだろうと思います。

横田創業一族の方の経営視点というものはやはり非常に高いところにあるのだなと今日は強く感じましたし、上場企業のトップとは一味違う視点を持ちながら、守るべきものをしっかり守られているということをあらためて知ることができました。本日はありがとうございました。

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